Parla Diego Bolzonello, ad dell’azienda di Asolo leader nelle calzature di montagna e trekking: “Qui si cammina assieme ai dipendenti. Offriamo posizionamento e futuro. Allargheremo il capitale per essere ancora più competitivi”.
Se un’azienda ha un turnover vicino allo zero per cento, cioè nessun dipendente dà le dimissioni e se ne va, qualcosa vorrà pur dire. E non è solo una questione di retribuzione, o di assenza di migliori opportunità di lavoro sul territorio. C’è qualcos’altro.
Quel qualcosa lo spiega Diego Bolzonello, amministratore delegato di Scarpa, azienda di Asolo leader mondiale nella produzione di scarponi da montagna e da trekking, controllata dalla famiglia Parisotto.
“Scarpa – dice – fa prodotti di altissima specializzazione. E per questo abbiamo maestranze di assoluta eccellenza. Che sono coinvolte dall’inizio nel nostro progetto, con l’orgoglio di essere protagonisti nel processo che ci fa diventare il numero uno”.
Bolzonello, il motto di Scarpa è “Nessun luogo è troppo lontano”. Lei allora ci racconta anche che l’azienda per raggiungerlo ha bisogno di “camminare” assieme ai propri dipendenti. E’ così?
Si. Scarpa è un’azienda un po’ anomala. Intanto siamo una benefit corporation per statuto, una delle poche. E questo già dà l’idea dell’impostazione che abbiamo nei confronti delle risorse umane del nostro gruppo. Poi c’è l’aspetto del prodotto: facciamo calzature che richiedono alta specializzazione e una manualità importante. Quindi i dipendenti sono determinanti. Ed ecco che le due cose si fondono: per questo serve avere una particolare attenzione per i nostri operai e per i nostri tecnici, che sono i fautori del nostro successo a livello mondiale, e che debbono avere necessariamente la consapevolezza di fare prodotti di altissima gamma. Il risultato è l’orgoglio di essere dipendenti di Scarpa, qualcosa di palpabile all’interno dell’azienda, qualcosa che va oltre il semplice rapporto economico classico”.
Scarpa nasce e si sviluppa ad Asolo, nel Nord-est produttivo che però subisce il fenomeno della fuga di giovani all’estero alla ricerca di migliori opportunità. O più semplicemente di opportunità, perché manca il lavoro. Da cosa dipende?
Il fenomeno dei giovani che vanno all’estero denota il fatto che non ci sono aziende attraenti nel territorio. Bisogna essere attraenti.
E come si fa ad esserlo?
L’azienda attraente è quella che dà una prospettiva, una visione di marchio, di posizionamento, di futuro. Questo è quello che stimola le persone, anche appena laureate, a venire a lavorare per un’azienda. Imprese marginali o che non riescono a creare un clima aziendale condiviso non funzionano. Chi lavora in un’impresa deve capire cosa si vuole fare, cosa vuole fare l’imprenditore, e condividerlo. Deve esserci coincidenza tra la testa di chi dirige e quella di chi lavora. Così’ si cementa il rapporto. E su questo noi puntiamo.
Voi avete un turnover vicino allo zero. Come mai?
“I nostri dipendenti qui ad Asolo provengono da zone limitrofe, abbiamo dipendenti che una filiera di generazioni che hanno lavorato qui, con un fenomeno incredibile di continuità. Ci cercano perchè sanno che chi lavora qui ha una situazione stabile e sulla quale può programmare la propria vita. Questo è anche estremamente importante per la sicurezza che si dà al territorio, al quale forniamo anche tutta una serie di aiuto per le attività locali, come le scuole. Noi aiutiamo il territorio, e il territorio è la nostra forza. La cosiddetta retention non può essere solo di carattere finanziario, di retribuzione. La cosa principale è creare degli obiettivi condivisi, un clima aziendale costruttivo positivo, far capire il senso che ha una persona nell’ambito di un’organizzazione aziendale. Essere considerati semplicemente per quello che è il proprio ruolo funzionale è molto riduttivo. In parole povere, i collaboratori devono sentirsi bene all’interno dell’azienda.
Oggi si cerca un lavoro più aderente al proprio stile di vita. Che spesso significa flessibilità. Si può avere flessibilità in una fabbrica?
Dipende. Per quanto riguarda la parte impiegatizia lo smart working è a scelta del dipendente fino a due tre giorni alla settimana, possiamo farlo perchè negli uffici non è necessaria sempre la presenza. È molto più complesso naturalmente nelle linee produttive perché ovviamente lì la presenza è obbligatoria. Lo compensiamo, non potendo fare una politica di welfare orario molto spinta, con incentivi economici più importanti della media che c’è in giro.
Parliamo di diversità. Chiedo a lei quello che ho già chiesto ad altre persone nella sua posizione. Tutti d’accordo nel dire che bisogna dare più spazio alle donne. Ma siete tutti uomini nelle posizioni di comando a dirlo. E allora come si cambia?
Vediamo i nostri numeri. In generale noi abbiamo più donne che uomini tra i dipendenti, sia nelle linee di produzione che negli uffici. Nell’ambito dirigenziale però siamo in un rapporto di 4 uomini a due donne, e quindi sì, ch’è ancora molto da fare. Ma non siamo i soli. Se penso all’automotive, vedo davvero poche presenze femminili nei ruoli apicali. Credo che per noi possa essere legato al fatto che il nostro mondo, quello dell’alpinismo e dell’outdoor, sia condizionato da una logica maschilista . Le dico però che non abbiamo preclusioni, ci vorrà del tempo ma le cose cambieranno.
Un altro fattore che aggrega i vostri dipendenti è il forte impegno verso l’ambiente., Avete varato un Green Manifesto che contiene degli obblighi importanti verso le future generazioni. Quanto conta per voi la difesa dell’ambiente?
Tantissimo, Abbiamo i pannelli solari che ci forniscono gran parte dell’energia, impianti di depurazione che restituiscono aria sostanzialmente pulita all’esterno della fabbrica, riutilizziamo tutti gli scarti di taglio e il riciclo dei pellami per rifare le calzature. É una tensione che viene percepita come un salto di qualità e con un coinvolgimento totale dei dipendenti, della supply chain, del rapporto con il consumatore. E per questo condividiamo, come management, i risultati che portiamo a casa sotto il profilo della sostenibilità e gli obiettivi aziendali raggiunti e da raggiungere.
Scarpa continua a crescere avete anche sedi produttive all’estero. Cosa si può fare per diventare ancora più grandi, pensate a quotarvi in Borsa?
Scarpa è cresciuta molto da quando sono arrivato, il fatturato ha superato i 150 milioni. La crescita ulteriore passa anche attraverso logiche di allargamento del capitale per riuscire ad arrivare ad una dimensione che regga a livello mondiale. I nostri competitor sono aziende cinesi, francesi, americane. Hanno dimensioni in media maggiori, ma fanno anche un prodotto medio molto più basso del nostro. Noi per reggere in questa fase abbiamo ottenuto l’ingresso di un partner finanziario, un family office molto importante che ha una visione di medio-lungo termine. Posso dire che c’è da da esplorare il futuro, capire come ci si riuscirà a restare agganciati al trend a livello internazionale, cercare di essere distribuiti in maniera più omogenea sui mercati. Da qui decideremo come andare eventualmente a rafforzarci attraverso una quotazione.
